BUDGET & PIANO STRATEGICO

Nelle imprese con azionariato familiare, in pratica PMI italiane dove il titolare ha un ruolo molto operativo, Budgeting e Strategic Planning sono conosciuti ma non applicati. Di conseguenza, quasi ogni “previsione”, a breve, medio e lungo termine è affidata alla sua capacità di avere la Vision sul futuro del mercato e della propria azienda, scegliendo la linea “faccio tutto io” e affidandosi alla buona sorte. 

Quando si chiede il consuntivo con i relativi scostamenti ad una certa data, ci si sente rispondere che il Budget l’ha fatto il responsabile amministrativo e che è lui il depositario delle informazioni. Il Piano Strategico invece, quando c’è, normalmente è un documento di soli numeri redatto più che altro ad uso delle banche per ottenere affidamenti o finanziamenti. Dunque, solo il titolare e il responsabile amministrativo sono a conoscenza dell’andamento dell’azienda, ammesso che utilizzino un sistema informativo di controllo di gestione adeguato.

Il Budget da eseguire da settembre di ogni anno e il Piano Strategico con visione a 3-5 anni secondo il settore, da realizzare a marzo/aprile di ogni anno sono, invece, strumenti che dovrebbero nascere dalle Key People (persone chiave), ovvero i responsabili di funzione della società, sotto lo stretto controllo dell’Amministratore Delegato (AD /CEO) che indica loro gli Obiettivi Strategici.

Coinvolgendo e responsabilizzando le Key People, si otterranno un Budget e un Piano certamente più validi, approfonditi e condivisi di quanto possano fare da soli l’AD/CEO e il direttore amministrativo. Una volta ufficializzati i due documenti, il Comitato di Gestione (AD/CEO e Key People) si dovrebbe riunire una volta al mese per controllare l’andamento e gli scostamenti del Budget e del Piano e prendere le decisioni relative. Con i dati consuntivi al 30 giugno di ogni anno, sarebbe importante, inoltre, capire se è necessario realizzare un Budget di pre-chiusura dell’anno, così come una revisione del Piano Strategico.

L’elaborazione e la gestione dei progetti per area funzionale sono compito del cosiddetto Project Team, formato dal responsabile della funzione (Project Manager Leader) e da tre - quattro Key People trasversali alla struttura organizzativa. La struttura dei progetti ed azioni è diversa sia per area funzionale sia per tipologia di progetto. Le Key People delle altre funzioni dovrebbero far parte del Project Team perché hanno una visione meno specialistica del responsabile della funzione, oltre a servire da stimolo nel contradditorio, inoltre, la circolazione delle informazioni tra le Key People delle diverse funzioni è importante per fare squadra.

Tutto questo richiede da parte di molti imprenditori il superamento di una mentalità provinciale, che vede molti ancora attaccati ai propri modi di fare ”abbiamo sempre fatto cosi”  per iniziare a pensare al proprio business in maniera più  intelligente, avvalendosi di professionisti eccellenti, ai quali affidare materie delicate e dai quali acquisire informazioni in quantità sufficiente per poter decidere in piena consapevolezza dove dirigere la propria impresa step by step.

Steve Jobs diceva, che per fare grande un idea non era necessario saper fare tutto, ma avvalersi di coloro che sanno risolvere con grande professionalità e in maniera eccellente uno o più problemi, apportando valore ad un progetto imprenditoriale.              Franco Chirco (essenia.adv@gmail.com