PASSAGGIO GENERAZIONALE IN AZIENDA

Il cambiamento organizzativo di un passaggio generazionale nelle Aziende Familiari è reso più articolato e complesso da dinamiche peculiari. L'evento rappresenta un punto di svolta significativo e come tale può determinarne un rilancio nel breve e medio termine. Allo stesso modo può causare sovente, se non adeguatamente affrontato, un lento e inesorabile declino dell’Azienda.

I fattori che determinano di solito il successo o l’insuccesso di un processo di cambiamento sono lo scarso coinvolgimento di tutti gli attori coinvolti, poca chiarezza nella definizione degli obiettivi nel breve e medio termine, l’utilizzo di un approccio scarsamente legato a precisi obiettivi temporali, la mancata correlazione tra gli obiettivi legati al passaggio generazionale con altri obiettivi di cambiamento che comunque andrebbero perseguiti per motivi e cause diverse.

Un altro elemento, che spesso non viene adeguatamente affrontato, ma è presente a livello latente, è il modello di business dell’Azienda. In un processo di cambiamento legato al passaggio generazionale occorre prevedere almeno una verifica e, quindi, un cambiamento “adattativo” del modello di business che caratterizza l’Azienda. Tale modello, infatti, è fortemente personalizzato sulla figura e sulle esperienze del Manager (anziano) uscente e mal si adatta, talvolta, alle caratteristiche del Manager (giovane) entrante che subentra nella gestione dell’Azienda.

La difficoltà del cambiamento consiste spesso nel superare la convinzione che un modello di business che ha caratterizzato positivamente la vita dell’azienda per moltissimi anni, può continuare ad essere il riferimento per la generazione subentrante …”abbiamo sempre fatto cosi”. Ciò non è sempre vero, ma in certi casi occorre esaminare i punti di forza e di debolezza della strategia di business adottata dall’azienda nel recente passato, e quindi verificare l’eventuale necessità di adattarla alle nuove condizioni del mercato ed alle capacità professionali del Management entrante.

Un Progetto di Cambiamento deve prevedere almeno tre anni con un’azione successiva di follow-up esplicata per il triennio successivo, per supportare e monitorare la stabilizzazione dei risultati raggiunti. Tra le varie necessità è spesso preminente un rilancio dell’Azienda attraverso un riposizionamento competitivo ed alcune azioni mirate di riorganizzazione dei processi interni. A tali macro obiettivi si aggiunge in questo caso particolare quello del Passaggio Generazionale da padre a figlio.

Nelle Analisi del Progetto di Cambiamento vanno valutati diversi aspetti: Individuazione del posizionamento competitivo attuale dell’Azienda; Caratteristiche e profilo professionale del figlio rispetto al genitore; Individuazione dei punti di forza e di debolezza attuali dell’Azienda; Adattamento del modello di business alle mutate condizioni di mercato; Analisi delle competenze professionali disponibili e di quelle richieste in futuro; Il piano di azione deve poi prevedere il coordinamento degli obiettivi legati al riposizionamento competitivo dell’Azienda con quelli più strettamente legati al passaggio generazionale.

Vanno individuati, inoltre, i punti deboli e punti di forza del Manager entrante riguardo alla gestione del personale troppo spesso basata su una forte componente costituita da rapporti personali, la gestione temporale delle attività ed il Problem Solving. Dalla diversa connotazione del profilo professionale del genitore rispetto a quello del figlio, spesso possono emergere mancanze come ad esempio nella funzione commerciale e/o di marketing, per cui diventa necessaria la pianificazione di un rinforzo della struttura organizzativa in quest’area e una diversificazione dell’azione commerciale e/o di pubbliche relazioni. Tutto ciò ovviamente richiede una intensa attività di Coaching e Affiancamento Manageriale per tutta la durata del progetto, allo scopo di far emergere e consolidare gli adeguati livelli di abilità.

Gli obiettivi legati al passaggio generazionale, ancorché correlati a quelli sottesi alla riorganizzazione interna, vanno tenuti da questi ultimi opportunamente separati. La separazione è funzionale alla definizione di un passaggio di consegne dal genitore al figlio, che dovrà avere tempi e modi propri e, quindi, adeguatamente tarati. Questa transizione terrà conto, infatti, sia dell’andamento generale dell’azienda sia dell’avvenuto raggiungimento degli obiettivi connessi al riposizionamento competitivo dell’organizzazione.

In conclusione è chiaro che non è più immaginabile, in una fase storica, politica e soprattutto economica attuale che imprese piccole, medie o grandi possono affrontare un percorso di cambiamento così importante e strategico da soli. La necessità di un Consulente di Management che li affianchi, meglio ancora se con competenze di Coaching, è quantomeno auspicabile.